経営 Archive

ここ数年は、急速に陳腐化しつつある資本（金や製品、設備など）の希少性を軸にした経営から、人材のクリエイティビティを軸にした経営にシフトするタイミングだと思う。

規模を重視する大企業の動きが鈍いのはあたりまえだし、スピードを重視するベンチャー企業に力がないのもそれと同じだ。

でも、いくつかの会社はその限界を突破しつつある。マッキンゼーもそうだろうし、セムラーや、グーグルなどもそうだろう。ゴールドマンサックスもそれに近いかもしれない。日本だと、ED-CONTRIVE社の経営スタイルも注目されていた。

「管理する」という発想自体が、やはり、管理できるもの対象にしていた。金や製品、設備は管理できる。モチベーションが高く、クリエイティブな人たちは、そもそも、管理を嫌う。

支援は有効だと思う。ウェイを明確にした上で、人材を選別し、ツールやノウハウを共有し、権限を委譲する。互いに切磋琢磨する場を設ける。何より、その環境にフィットする人材が自然に残り、そうでない人材が自然に淘汰される仕組みが重要だと思う。

業界やビジョン・ミッションによって、違うモチベーションの人材が集まる。当たり前のことなのだけれど、同種の人材が集まるうちにそれが見えなくなり、その傾向だけが増幅して、道を違うことも多い。

ベンチャービジネスの経営だけではなく、NPO、もしくは、社会性の強い事業の経営に携わって見えてきたことだ。

例えば、「地域活性化」に興味のある人材は、ミッションが明確な割に、バラバラなプロジェクトをやりたがる傾向が強い。だから、「選択と集中」が自然になされるような強烈な淘汰の原理が必要だと思う。

自戒の意味も込めて、経営をするにあたってのルールを再度、明確にしておく。

• 儲かるだけの事業はしない。顧客に貢献し、その結果として、社会を変えることにこだわる
• 地方のトップ企業の経営者、もしくは、そのビジネスパートナーとなり得る経営者だけを顧客に限定する
• 人材紹介とビジネスマッチング以外の仕事はしない
• 目標とするシェアを獲得したか、僕個人と会社の資本が尽きた時以外は方針を変えない

オーナー経営者の意志決定にのしかかってくるのは、会社の行く末だけではない。自身の生活やキャリアまで、ひいては、その家族まで影響下に置かれてしまう。

コンサルタント時代の僕が見てきた限りでは、戦略そのものより、意志決定するかどうか、意志決定に愚直に従うかどうかが、成長に直結する。

しかし、当事者になると、ぶれそうになる気持ちや、ぶれざるを得ない状況に出会うことはわかった。ただ、僕はぶれて上手いったケースは出会ったことがない。

嫁様に相談するとは、いつものようにのほほんと答える。好きにすればいいんじゃない。こちらがびっくりする。彼女の生活も大なり小なり影響されるはずなのだが、おかげで方向がぶれずに助かっている。

これからも、真っ直ぐに進めるように。改めて誓いたい。

持続的に成長するにはガバナンスは欠かせないようだ。これまで１４件の事業立ち上げに関わってきた中で思う。良い投資家や支援者がコミットメントを果たしている会社は圧倒的に伸びている。

松下幸之助はこんなふうに言っているようだ。

幸之助氏は後輩や子会社の社長に誰かを送り出すときに、「今日から一国一城の主だ、全ての責任はあんたに掛かる、社長として目一杯やる上で間違ったこと、社会を裏切ることがあるならば、必ずあんたの頭を殴ってくれるような人を後ろ盾に置け」と言ったそうです。

世の中を裏切る行為が、どれだけ社会から糾弾されるか。常に危機意識をもった経営をしていかなければならない。

会社、作り出す商品が、本当に時代に求められているものか、社会や人々に貢献しているのかということを、もう一度、とことん見つめ直すことが革新であり、次への足掛かりになる。

日経ベンチャー

今まで見た限り、感じた限りでは、コミットメントを果たす「怖い人」がいないと、会社の在り方や立ち位置はなかなか問い直せないのだと思う。

実は事業計画なんて、投資してもらうときや、お金を借りるときに、きちっとしたものがあればいいのだとおもっている。

起業する際も、事業計画なんかより、営業提案書とか、アポイントの取り方とかが重要だと思う。丁度、既存の業務がアウトソーシング等で負担が軽くなってきたので、最近は、営業のレベルアップにチャレンジしている。

Amazon.co.jp： どんどん顧客が集まる魔法の手紙DM: 黒田 浩司: 本 via kwout

で、実務のレベルを急激にアップしたい時には、やっぱり、一番近い分野の成功事例を研究して、真似て、顧客のフィードバックをもらって、更にレベルをあげることだと思う。

だいたい、その分野で評判の良い順に３?４冊、アマゾンで購入して、やり方をがらっと変えている。上記が、今参考にしている本なのだが、事例も多くて、まねしやすい。ちょっと探すだけで、こんなにノウハウが書籍化されているのか、と本当に驚くばかりだ。

実務の勉強とレベルアップを日々しっかりせねば。っと思う。

残念ながら、最終面接まで行ったマッチングが決まらなかった。この仕事は天職だと思う反面、やってられない仕事だなあ、とも正直に思う。

なぜなら、サービスというものが約束しずらいのだ。前職はコンサルティングだったが、結果に結びつかない事も多いとはいえ、自分の努力が顧客の反応に大きく結びついていた気がする。

というのも、人材紹介は、釣りみたいな仕事だからだ。顧客にとっても、転職者にとっても、良い魚が釣れればそれで良いし、そうでなければ、それまでなのだ。運や縁がとても絡む商売だ。

たしかに、努力は次につながる。ただし、つながらいない時もある。海が時化ている時には、釣りようがなかったりもする。

起業をして、本当にまだまだだなあと思うことが多い。コンサルタント時代よりも手堅く、かつ大胆にリスクを取った経営をしているように思うが、本当にまだまだだ。どのように、海が荒れてもも、約束すべき質のサービスを淡々と実現できる会社を創らねば、と思う。

色々、考えることはあるが、まずは、目の前のお客様に良い人材を提供することからだ。

ここ最近、元マッキンゼーの方々がノウハウを公開しまくっている。

1. 問題解決ための思考と技術（ブレイクスルーパートナーズ赤羽さん）
2. ベンチャーの人材確保ガイドライン（プロノバ岡島さん）
3. 事業計画作成とベンチャー経営の手引き（ブレイクスルーパートナーズ赤羽さん）
4. 事業計画作成支援コースの運営とベンチャー支援上のポイント（ブレイクスルーパートナーズ赤羽さん）

?はプロフェッショナル志向のビジネスマン向け、?、?は起業家向け、?は起業支援者向けの内容になっている。

特に、???はその道の先達しか知らないノウハウがごろごろしている。僕も、たまに見直して、道筋を確認するのに役立てている。

おしげもなくノウハウを公開していく、赤羽さんや岡島さんはすごい。そして、こんなノウハウが日本語で手に入るようになってきたのだから、すごい時代だ。

昨日、友人のせーじさんのセルフケアワークショップに行ってきました。

この「セルフケア」というコンセプトは、この日本において、もしくは、変革する世界において、とても、価値のある言葉だな、と思ってます。

というのも、変革そのものは、ある個人にとっては、ストレスであったり、それに対応するためにエネルギーを使うことを余儀なくされるから。

僕も、昨年は体調を崩し、強度の肩こりから、頭痛に悩まされ仕事にも支障が出てしまいました。そこで、背骨から、皮膚、メンタルヘルス、歯、胃腸、食生活、睡眠まで人生を見直すことに。

妻や親友、支援者や顧客、コーチやスタッフ、友人のおかげで、何とか切り抜けることができました。

学んだのは、自分をベストな状態に持って行くのは、自分しかいない。ということ。どれだけ、スキルやモチベーションが高くても、体調が良くなければ、力は発揮できないので。

こういった、コンセプトがきちんとサービス化されたり、バラバラになっているサービスが一元化すると、いいな。っと思います。何か、プライベートの時間を使って、協力できれば、と思うテーマの一つです。

経営をするとはどういうことか？

ここ二ヶ月ほど考えていたテーマだ。

「約束を果たすこと」が経営者の仕事だという考えに至った。

どんな未来を約束するのか？

顧客に何を約束するのか？

社員に何を約束するのか。？

それを実現する上で、自分はどう行動すると約束するのか、社員には、どんな約束を期待するのか。 経営者の約束力こそが、企業の成長の決定要因の一つだと思う。

経営者は戦略的に約束をせねばならぬ。人間として約束に誠実であらねばならぬ。

曖昧な約束ばかりしていると、信用されなくなる。 果たせない約束ばかりしていると、信頼されなくなる。 おもしろくない約束ばかりしていると、期待されなくなる。

約束を言い出したからには、常に自分から責任を取らねばならぬ。 だからといって、約束を避けていては、経営者としては情けない。

立ち上げたばかりのベンチャーで、未来を約束するのは大変な作業だ。 ただ、勇気を持って、約束せねば、未来に向かう力も湧いてこないのは事実だ。

土の人（内部の者）としての貢献のあり方と、風の人（外部の者）としての貢献のあり方。

それを模索し続けている。

これまでは、風の人から、土の人へと移行する中で、貢献のあり方を模索してきた。

その因果関係を分析できているわけではないし、自分が何かを変えたから、何かが変わった。

そういう、わけでもないと思う。

ただ、あきらめなかった。

そして、何かの相互作用の結果として、なにかそこに眠っていたものが発芽した。

そんなことを感じている。

風の人としての貢献の在処。それは、どこにあるのだろうか。

より深く、より広く、生命力を育む根を這わしていくためにできること。

リスクも含め、一生、付き合っていくという共同体としての感覚。

より多くの土たりえる人巻き込む窓口としての可能性。

大切なものを大切にしながら、互いが互いとして脱皮し続けること。

適切なガバナンスとコミュニケーションの力。

より、大きなものと、会い、結い、関係を築くこと。

繁殖し、移転し、野生化していく力。

その兆しは、少しだけ見えてきている。

風の人と土の人の往復にこそ価値がある。

それが、働きがいのある組織や連帯を育て、社会をより良いものに変えていく。

その根を這わすことが、今求められていると、信じながら。

夢の中でも問題解決できるスキル。

僕は仕事の山場がくると、夢の中でも企画をし続けることが良くあります。ん～っと悩み抜いて寝ると、最後のシュミレーションがじ～っくりできて、最終的な結論が上手く物語化されていることがよくあります。これのおかげで何度、助けられているか。

これは僕の特殊能力なのか？っと思ったらそうでもないみたいです。

仕事先のコンサルタント数人と居酒屋で話していたら、彼らもできるそうです。よくあるよね～♪なんてことを言い合い、あげくのはてに「ドリームシンキング」という言葉で売り出そうか、ということで盛り上がりました。

夢の中で問いを考えるタイプや、論理、答を考えるタイプ、いろいろあるみたいです。そういえば、有名な発明家の逸話を聞くと、そういうことがありますよね。

夢の中まで働けるので、生産性は一気に二倍！？

ただ、問題は、どういうやり方をすればできるようになるのかまったくわからない。

プレッシャーの強さくらいしか思い浮かばないのです。

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たまに、場を創る、という仕事をすることがあります。

そのときに、「カラフルな場」が創れると、とってもうれしくなります。

個性という絵の具が鮮やかに発揮されたり、素敵な料理のように多層的な味わいを織りなしたり。純色でも、単色でも、多色でも良くて、それが、混沌と混ざり合い、反発しあい描かれる姿が美しければいい。

意識的というよりは、無意識的に個性という絵の具を感性で調合している気がします。

気づきやアウトプット自体にも魅力を感じるのですが、その過程があらゆる多様性を共有するカラフルな場が創れるとうれしくなります。自分がいると、心から、心地良い。眺めていると、惹き込まれそうになる。

ワークショップに限らず、カラフルな働き方のできる場中で働けると楽しくなります。

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アサザ基金・飯島さんに教えて頂いた感動を、あきもっちゃんに共有してたのですが、まだまだ咀嚼しきれいない模様（笑

でも、反芻しながら考える中で少しづつ消化できてきました。僕は頭の回転はそんなに速くないタイプなので理解には時間がかかってしまいます。そういうときには、頭の回転の速い人がうらやましい。じっくり理解するぶんだけ、行動に落とすのは早いのですが。

さて、NPO独自の可能性は何か？と言った時に、壊れてしまった生態系やシステムを組み立て直せること。というのが飯島さんの思想だったのではないかと理解しています。（先日のコメントはこの記事を参照）

つまり、事業を特定せず、問題解決のための柔軟な組織体を取れることこそが、NPOの価値であり、独自性ではないかということです。

環境問題で言うと、生命の存在の大前提には、海洋→大気→降雨→植物→草食動物→肉食動物→微生物→土壌etc　が相互にリンクし、それが上手くバランスを取りながら、噛み合っていくこと。が存在するわけです。

それが、現代において、一部の機能が麻痺し、回復機能（恒常性）では充分ではなくなり、その結果として、全体が機能しなくなりつつある。森林が伐採されれば、保水能力が下がり、川の流水が減り、汚染が進み、沿岸の魚類の生態が変化し、漁業が麻痺するわけです。一部の機能が破壊されれば、次々と連鎖的に機能が破壊されていくのが、こういった問題の特徴です。

そして、この問題は特定に範囲に関して、柔軟な組織体を持たなければ解決不可能なわけです。なぜならば、生態系の中で主体となる部分をいかに組み合わせるか、そのものが生態系の再構築が重要だから。部分の問題の解決ではなく、役割と仕事の再配分こそが論点なわけです。

飯島さんがやろうとしているのは、人間も含めた生態系の再構築をやろうとしてるわけです。その過程で、問題解決を行い、ビジネスモデルを提示し、多くの部分を巻き込み、ビジョンを共有する仲間を増やしていく。部分が機能し始めたら、より大きな部分へ、そして全体へと眼差しを変えていく。

これは、結局は、産業クラスターや地域活性化などに関しても同じなわけです。生態系と同じく、無数の部分からなる集合体の活性化であって、部分の最適化ではまったくない。

地域活性化には、産業や商業の問題、生活や教育の問題、働き方の問題が絡み合い、それぞれが上手くつながりながら解決されていかない限りは活性化はありえないわけです。

商店街に元気がない町が活性化してると言えるのか？

産業がない町を活性化してると言えるのか？

若者が流出していく町を活性化してると言えるのか？

子供を育てたくない町が活性化してると言えるのか？

楽しく働けない町が活性化してる言えるのか？

住みたい家がない町が活性化してると言えるのか？

飯が旨くない町が活性化してると言えるのか？

外から人が訪れない町が活性化してると言えるのか？

どれも完璧である必要はないかもしれない。ただし、どれ一つとっても、地域活性化には必要不可欠な要素な気がします。

地域の活性化には、僕のやろうとしていることには、どういう要素が組み合わさる必要があるのか？それをどう組み立てていけばいいのか？まだまだ考える必要がありそうです。

長くなりましたが、ほほぉと思ったら、クリックしてみて下さいな。http://blog.with2.net/link.php?262114

大学の後輩の卒業式に出席する際に、アサザ基金の飯島さんの講演を覗いてきました。

アサザ基金のプロジェクトの内容や、飯島氏の魅力に加え、彼の起業家としてのあり方に非常に良い刺激を受けました。

特に、?ＮＰＯならではポジションニングを取り、（体を調整するホルモンとしての役割）、?それを活かしながら、新しい発想と鋭い提案を次々と創り、（血液を創る力）、?コミュニケーションの柔らかさと人間くささで人を次々と巻き込んでいく（血管をつなげる力）。それが渾然一体となっていて、とにかく、すごい、、のでした。

優れた研究者であり、優れたコンサルタントであり、優れたプロデューサーである。そんな感じの印象でしょうか。

今までも、それぞれの分野ですばらしい人物にお会いしてきたのですが、飯島さんのような形で上手く混ざりきっている人は初めてなのです。めずらしく、、こんなに反応してますね。こんな驚きは、学生時代以来かもしれません。　

特に勉強になったのは、行政や企業の縦割り組織は、循環系に対する問題解決に向いていない。というロジックでした。

特に、環境の再生といった問題に対して、パッチワーク的な問題解決を行うと、部分的な問題解決で尾張、環境が汚染される構造が取り除かれないことが多いわけです。上流の森林や農業、そして流域の問題から水源と水質の問題、それが下流の漁業や農業の問題として連なり、それぞれをベースとして人間を含む生態系が存在するわけです。

だから、行政組織が環境問題を扱うには、地域的な管轄や、分野別の管轄をかなり横断することになり、意志決定がしにくいし、問題解決に必要なネットワークを持ちがたい。とのこと。

構造上、組織上できないことや、不得意であることをきちんと見極める。書くと当たり前のことなのですが、本当に難しいです。

大学時代は、窓口の担当者を抜いて、直接責任者を口説いたりしていて、迷惑をかけていました。

それは、ともかく。スピードを重視して、担当者を抜きに意志決定することがあるのはやもおえない時があります。

その場合、担当者が不快な思いをするケースと、しないケースの二パターンあるな、と気づきました。単純にフォローがあるか、というのも重要なのですが、その分かれ目は、判断基準がクリアで、共有されているかの問題です。

判断基準がクリアであれば、誰が意志決定しようが、組織にとって、＋になるか、?になるかは変わらないです。（所属者が合理的な判断能力があるとして）。

ただ、この問題が生じるのは、判断基準が曖昧で、しかも、その共有に時間を欠けていない組織が多いから。大学はその典型ですね。判断基準は、責任者の判断と前例ですので。変化を前提にしていない判断基準なので、変化を判断できないわけです。

ここらへんが、ミッションとか、行動規範がクリアで、共有されているか？という問題が問題になる大きな理由ですよね。

担当者を抜いて意志決定をするかはどもかく、意志決定に関わるコストが大きく違ってくるはずですし、逆に言えば、担当者は、責任者の判断基準を明確にし、共有するだけで、もっと主体的に意志決定ができる。

東に進みたいという目標では、ただ、東に進むことしかできない。車でいけばいいのか、徒歩でいけばいいのか、それとも、登山靴を履いていけばいいのか？まったくわからない。

そして、進むうちに目的地を見失い、ただ時間を浪費してしまうだろう。

目標は、富士山の頂上に到着したい。

というような、ビジュアルで、数字がイメージできるものであるべきだ。富士山の頂上、標高３０００m以上の山に上るには、それなりの準備が必要だ。登山ルートの下調べ、登山ルートの決定、登山するための道具・装備、富士山までの移動手段、途中の滞在手段、衣食住に要する費用。富士山の頂上という目標だけで、それに必要な条件を考えることができる。

目標が具体的なだけで、そこからいろいろな条件が逆算ができる。

絵を描けば、必要な要素が見えてくる。

数字を入れれば、必要な量がわかる。

なにをしたいか、具体的な目標がない人には、なかなか具体的なことをしてあげられなくてこまることもある。逆に言えば、目標が明確な人は、それだけで人から支援してもらえるケースを多々目にする。

目標を決めるということは、自分の人生に真剣に向きあい、その一部を仮決めするということであり、集中力と判断力を用する作業な気だと思う。

あえて、目標を決めないでおくことも重要だが、決めないことの弊害も大きい気がする。

そもそも、行動規範とは何かがそもそもよくわからない。それはいったい何で、良い行動規範があるとどのような効果があるのか？

僕は、行動規範とは、その企業特有の勝ち方を言語化し、組織の文化として再生産しようという作用だと考えています。

たとえば、これはマッキンゼー社の行動規範です。

最高のプロフェッショナルスタンダードにこだわる
* 顧客企業の利益を最優先に考える。

顧客企業の業績を大幅に向上させる
* 常に企業経営者の視点でアプローチする。

優れた人材のために比類ない環境を作る
* 年功や経験の蓄積量ではなく、顧客企業に提供した価値やマッキンゼー全社に貢献した成果によって評価する。
* シニアなコンサルタントが若手コンサルタントを指導することで、お互いの成長を計る

これを見ると、なんとなく、組織において、何が「あたりまえの水準」で何にエネルギーを注げばよいのかの方針が書いてある。

これが存在していて、徹底されていれば、成果の水準は高くなるし、余計なことに無駄なエネルギーを注いだりする必要はなくなりそうです。 実際、自分が体感した中では（師匠がマッキンゼー出身者だったので）、この考え方や規範にこだわることが、マッキンゼー社の勝ちパターンを創ってきたのではないかと思うのです。

しかし、実際に行動規範を作るにあたって、誰に対する、もしくは、何に対する行動規範なのか？を決めないと、行動規範は創れないのです。

具体的に言えば、姿勢や勝ち方などの規範を決める前に、顧客、仕事、商品、組織、（社会）、（投資家）等の行動や姿勢を丁寧に決める必要があると思っています。

一方で、勝ちパターンが明確化していない段階や、環境の激変、事業ドメインの変化が必要な場合には、まったく役にたたないし、むしろ、悪い癖としてパターン化される傾向にあるような気がします。

＜企業における文化とは＞

・文化はわれわれ個々人および集団としての行動、認識方法、思考パターン、価値観を決定する強力ではあるが、潜在的でしばしば意識されることのない一連の力であるからだ。

・初期の段階においては、リーダーシップによって文化が作られていたが、今や文化がリーダーを創り出すのである

＜スタートアップ期の企業文化の特徴＞

・スタートアップ後間もない成長期にある会社は、成功の基盤にあると考える文化を安定させ、さらに発展させていこうとする

・その文化がその組織のアイデンティティの源泉であるので、その文化に必要以上にしがみつくことになる

・日の浅い組織は、当然まだその創業者の支配下にある。つまり、その文化も創業者の信念および価値を多少なりとも反映したものとなっている

・事業の成功のために、そのような信念や価値が全体からより広く受け入れられるようになることさえあるので、文化的要素のどれかに挑戦するということは、その組織の創業者や所有者に疑問を投げかけるのに等しい行為であるということを認識しておかねばならない

＜スタートアップ期の企業文化の形成＞

・リーダー自らの行動は最も重要なメカニズムである。文化の創造と定着という話になれば、「言行一致している」ことが特別な意味を持つ。新参者は、話されることよりも振る舞いの方にはるかに多くの注意を払うからだ。

・特に重要なのは、リーダーはどのようなことを注意し、評価し、怒り、報酬を与え、制裁を与えているかなどである。

・成功している企業において、文化を意識的に変えていこうとする提案は、それゆえ内部からであっても、外部からのものであっても、全く蒸しされるか、抵抗を受ける可能性が高い

・このような状況の唯一の例外は、成長率の大幅なダウン、売上げ、利益の消失、主力製品の失敗、その他無視できない出来事などによる組織存続の危機である

＜リーダーは文化的要素をどのようにして定着させるか＞

主要な定着メカニズム

・リーダーが定期的に注意を払い、測定し、管理していること

・重大な時代や組織存亡の危機にリーダーがどのように反応するか

・リーダーが限定的な資源を割り当てる際に観察される基準

・入念な役割モデル、指導、コーチ

・リーダーが報酬、地位を与える際に観察される基準

・リーダーが組織のメンバーを募集、採用、昇進、退職、解雇する際に観察される基準

二次的明文化および強化のメカニズム

・組織の設計、構造

・組織のシステム、手順

・組織内の作法、しきたり

・物理的空間、外観、建物の設計

・人々や出来事に関する話題、語り草および逸話

・組織の哲学、価値観、信条に関する公式の声明

＜文化を起因とした学習障害＞

・社歴を経るにつれ、もし会社が自身の文化的要素を発展、適応、変更していかないならば、会社は徐々に時代遅れにとなる。

・そして、文化が学習していくだめの重大な阻害要因となってくる。組織は成功をもたらしてくれたものには、何にでもしがみついてしまう

・環境が変化し新たな対応が求められていることに、成功をもたらした文化そのものが原因となって、組織のメンバーが気づくのが困難になるのである

＜文化のレベル＞

・文物：目に見える組織構造および手順（解読が困難）

・価値観：戦略、目標、哲学（標榜される正当な理由）

・仮定：無意識の当たり前の信念、認識、思考および感情（価値観および行動の源泉）

＜文化が築かれる過程＞

・文化はグループが共有し、当然視している仮定の総和である。その仮定はグループが歴史を通じて獲得してきたものである

＜文化変容のモデル＞

解凍ー変革の動機付けを行う

・現状否認

・生き残りの不安あるいは罪悪感を作り出す

・学習することへの不安を克服するために心理的安心感を作り出す

古い概念にとって変わる新しい概および新たな意味を学習する

・役割モデルの模倣およびモデルとの同一化

・解決法の探査、および試行錯誤による学習

新しい概念と意味の内面化

・自己の概念およびアイデンティティへの統合

・継続している関係への取り込み

■　ビジョナリーカンパニー２

・飛躍した企業は「してはならないこと」、「やめるべきこと」を重視している
・技術革新自体が飛躍をもたらすことはない
・飛躍した企業は変化の管理、従業員の動機付け、力の結集に注意を払っていない
・飛躍した企業はそれが飛躍だと振り返ってみて感じる

■主要概念
・時を告げるのではなく、時計を作る（）
・アンドの才能　両方を実現するすべを考える、目的と利益、持続性と変化、自由と責任
・基本的価値観と基本的目的を徹底させ、長期にわたって意思決定を導く原則とする
・基本理念を維持し、慣行や戦略は変えてい
・BHAG（Big Hairy Audacious Goals）を設定し、変えていく

■個人としての謙虚さと、職業人としての意思の強さを兼ね備えたリーダーシップが重要である
・適切な人材こそがもっとも重要な資産である
・厳しい現実をチャンスとして捉える
・規律の文化と起業家精神
・多くの経営者は後継者が失敗する状況を作り出すか、力が弱い人物を後継者に選ぶかする
・なすべきことを実行する
・失敗したときに窓ではなく、鏡を見る。成功したときに、窓を見る
・野心を自分自身ではなく、企業に向ける

■最初に人を選び。その後に目標を選ぶ
・適切な人を選んでから、行き先を決める
・誰に報酬を支払うかが問題で、どう支払うかは問題ではない
・厳格であって、冷酷ではない
・疑問があれば採用せず、人材を探し続ける
・人を入れ替える必要があることがわかれば、行動する

・適切な人材を適切な場所にあてるために費やす一分間は、後の何週間分にもあたる価値がある
・最高の人材は最高の機会の追及にあて、最大の問題解決にはあてない
・経営陣が最善の答えを探し出すために活発に議論、激論する
・方針が決まれば、部門の利害を超えて、決定を全面的に支持する

■最後には必ずかつ
・意思決定において、厳しい現実を直視する
・ビジョンと厳しい現実の狭間を見極め、道を修正する
・カリスマ性を持つリーダーに対して、厳しい現実を報告する部下は少ない
・真実に耳を傾ける社風をつくる
・従業員の意欲をくじかないようにするにはどうすればばいいかを考える
・上司が意見を聞く機会を作る
・答えではなく、質問によって指導する
・単純な楽観主義では苦難を乗り越えれない

■ハリネズミの概念
・自社が世界一になれる部分はどこか、なれない部分はどこか
・経済的原動力になるのは何か
・情熱をもって取り組めるのは何か
・世界で有数の力を発揮できる仕事か
・十分な報酬が得られる仕事か
・仕事に情熱と誇りを感じられるか
・たった一つだけKPIを決め、基準にすること
・自分たちが情熱を燃やせることだけに取り組む（おもしろいかどうか）

■人ではなくシステムを管理する
・枠組みの中での自由と規律という考えを中心にした文化を築く
・みずから規律を守る人たち、自分の責任を果たすためには最大限の努力を惜しまない人たちを集める
・ハリネズミの概念を徹底して守り。やめるべき点のリストを作り、外れるものを組織的に取り除いていく
・はっきりとした制約のある一環したシステムの必要性
・規律を守り、管理の必要のない人たちを雇い、システムを管理する
・予算編成はどの分野に十分な資金を投入し、どの分野に資金をまったく割り当てないかを決める規律の仕組みになっている

足の速いウサギさん。足の遅いカメさん。

競争中に、足の速いウサギさんは昼寝して、

結局カメさんが勝つという物語。

さてさて、現実では本当にカメさんが勝つのでしょうか？

カメさんが勝つには、寝ないか、違うコースを選ぶか、

それとも、ウサギさんがさぼってくれるかしかないわけです。

僕はウサギさんには勝てないので、

寝ないで、違うコースを選ぶことにしました。

別に勝たなくても、それはそれでいいんですけどね。

よい組織とは何か？

と問うた時に、行動原理が明確な組織であることはやっぱり重要なわけです。

ただ、そんなことは、当たり前のことでして。

経営に関する本を読めば、い～～っぱい書いてありますよね。

経営において大事なことは、割と本に書いてある気もします。

ただ、それを現場で使えるかどうかといったら全く別の問題で。

そこには、工夫や経験、研鑽、応用の壁が立ちはだかっている。

この前話していて、ふと、気づいたのは、

組織が重視する価値観（ミッション）がごく基本的な問いとして

落とし込まれているかどうかが非常に重要だということでした。

ソニーは、「革新的な技術か？」が日々問われ、

トヨタは、「もっと効率化できないか？」が日々問われ

G-netは、「それで、地域が変わるのか？」と日々問うております。

ふと、日常的に口ずさむ問いの中に、組織が重視すべきものが

現れ、その問いによって、イノベイティブでないものは放棄されていく。

何気なく口ずさむ言葉に、進むべき方向性が隠されているのかもしれません。

僕は、「めんどくさいか」、「おもしろいか」だけで物事を判断するらしいです。

これって、イノベーション志向？

○自分のメディア力をあげる

・何を言うかよりも、誰が言うか
・アリの声を聞く人はいない

○相手にとっての意味を考える

・聞く側にとってどんな意味があるかが重要
・役立つ知らせと自慢は違う

○自分が一番いいたいことをはっきりさせる

・最終的に何をどうしたいのかを決める
・「芯」が重要

○意見の理由を説明する

・「なぜなら」という言葉が意見を支える
・立場毎に理由を考える

○自分の根っこの思いにうそをつかない

・テクニックより、思いが重要
・相手から信頼を得るには、相手をまず理解すること
・わかってくれない人にはなにも言われたくない
・夢とウィル

■その他

・意見と何故が文章の最小
・知りたいこと、考えたいことがあるときは、論点を定めるべき
・問いがずれたままのコミュニケーションがすれ違いの大きな原因
・問いは人、空間、時間の軸で考えると広げやすい
・プレゼンでものを言うのは決めとなるメッセージ
・相手の関心毎につながる論点から文章をスタートさせる
・伝えなきゃ、つたわらない
・先にはいった情報が後の情報を規定する

　１．相手の話をよく聞く。

　２．何が問題か考える。

　３．激励する、提案する。

　４．どうしたら勝てるか知恵を出す。

　５．相談する。

　６．事実に基づく。

　７．まずはやってみる。

国家も、企業も変わらなきゃならないタイミング。

きっと太ってしまって、やせたい人もおんなじなのでしょう。

やせた人は日々やせる努力を怠らないし、

変わった企業も変わる努力を怠らない。

改革だ！変革だ！って叫び続けてる企業は、

日々違うダイエットにあけくれる人と同じかもしれません。

一回で、やせきったゴーンさんは偉いですね。

二日間、トヨタの「カイゼン」の合宿研修に参加してきました。

僕にとっては、始めての生産の現場。様々な問題を抱える製造業。そして、けして高くはない工賃で働く女性達。触れたことのない世界を覗き、勝手の違う現場で試行錯誤をしてきました。今日は喉が枯れ、筋肉痛です。

トヨタのカイゼン。本質は、あたりまえのことを徹底的にやれるかどうか。だと感じだ。カイゼンの発想は極めてシンプル。ムダ・ムリ・ムラを廃除するだけ。一日あたりに工場が出荷すべき個数に会わせて、ボトルネックになる工程を中心に、徹底的に改善していく。

これって、僕がサービス業で教わったやり方、在庫を徹底的に売り切ること。ITベンチャーで教わった、ムダな時間を徹底的に減らすこと、コンサルで教わった、思考プロセスのムダを徹底的に廃除すること。それぞれ、似て非なるものなれど、本質は変わらない。あたりまえのことを徹底的にやりきる。テクニックではなく、意志の問題。

仮に、一流なるものが定義できるとすれば、あたりまえのことを人からばかげてると思われるほど、徹底的にやりきる、こだわりきること。そこに、核があるからこそ、真に顧客に必要とされるものが創れるのか。

新しい刺激と考える機会を提供して頂き本当に感謝です。

先日、徳島のいろどり株式会社の横石さんにお会いする機会がありました。

葉っぱで２億５０００万を売り上げる会社。ここの凄さは色々耳にしていました。超高齢化を迎える田舎の寒村で、ビジネスを成功させた日本で有数の事例です。ここが何をやってるかというと、料亭とかに行くと料理についている葉っぱをうってるんですね。あの葉っぱ、料理の季節感の演出には欠かせない必須アイテムである程度市場があるらしいのです。

それに目を付けたのがいろどりの横石さん。二年ほど掛けづり回りながらあらゆる料亭を回ったそうです。そして、田舎の寒村の可能性を発見した。自然・季節感などのイメージでは、都会より田舎の寒村の方が圧倒的に優位にある。それに気づいたのです。

徳島の方のブログ
でも紹介されてます。

でも、僕が得たのはビジネスの可能性ではなく。笑顔の重要性でした。前向きな情熱のあって、頑張っている人はいい顔をする。あたりまえといえば、あたりまえのことなのですが、そのことに気づかされました。

ある日、横石さんはビジネスが成功しているものの、コミュニティに笑顔がない。ということに問題意識を持ったそうです。自分が判断し、指示を出すのでは、人が笑顔にならない。ということに向かい合い、あらゆる情報を共有し、参加者が自分で判断する環境、頑張れば報酬が上がる仕組み、感謝が伝わるコミュニティづくりに取り組んだそうです。

横石さんに見せて頂いた写真、みなさん顔をくしゃくしゃにさせるほどの笑顔、心からの笑顔でした。

いい顔をしてるかどうか、いい顔をさせてるかどうか、大事にしていきたいと思います。

中途半端な情熱は伝染しない、でも、徹底的な情熱は伝染する。情熱が高まれば、周りの人が手伝ってくれる。情熱が高まれば、やり方やプライドにこだわれなくなる。情熱が高まれば、イイ顔をして働けるようになる。これが、SOHO静岡の小出氏を訪ねた際に改めて気づいたことでした。

ただの情熱、伝染する情熱、丁寧な情熱、それぞれ情熱のレベル感が違う。彼の情熱は仕事やコミュニケーションにきちんと反映されている。メール一本、対応一本、そして、ありとあらゆる工夫において。彼は本当に徹底的に仕事をする。

彼の活動は全国の起業支援の成功モデルとして注目されています。もちろん、この起業支援の仕組みは凄い。従来のインキュベーション施設はハコモノと揶揄される中、事業支援のできるソフトハウスやマーケッター、コンサルタント、を味方に付けて（起業家ではなく、起業支援者を入居させた）、新しい顧客とビジネスシーズを結びつけ続けた。成功事例が生まれ、評判を呼び、さらなる成功事例を産んだ。従来のインキュベーション施設の概念を打ち破り、成果を挙げた。

すべては注ぎ込んだ情熱しだい。戦略でもなく能力でもなく、高い目標を掲げ飽くなき試行錯誤を繰り返すだけの情熱。それ次第ではないか。もちろん、スキルも重要、戦略も重要。だけど、特に今の自分にはそれが刺さった。

今回、感じたのは「凄さ」よりも「悔しさ」でした。あのレベル感をしっているし、仕組みも理解できた部分も多い。ただし、それが今の活動や仕事に落とし込めていない。またあの域に達していない。小出さんと同じように、僕が師匠と仰ぐ方々が何人かいます。学ばして頂くことは非常に多い。ただし、弟子のまんまでは終わりたくない。同じフィールドで、同じ目線で勝負をしたい。そのためには、徹底的に仕事をして、彼等とは違う道のりを走って、さっさと彼等を乗り越えたい。

僕が目指すものは師匠の姿ではないし、師匠が目指すモノでもない。先にある自分が目指すものを実現しつづけたい。そんなことを改めて感じた貴重な時間でした。